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Nachher ist man immer schlauer. Oder haben wir uns vorher nur nicht richtig mit der Sache beschäftigt?

Denn wir er-leben in unserer Gegenwart und auch in den kommenden Zeit eine hohe Komplexität an Fragen/Aufgaben und eine damit verbundene Ungewissheit der sich veränderten Rahmenbedingungen in der Gesellschaft und dem Markt.

Der Erfolg von Gestern und Heute ist kein Maßstab für den Weg von Morgen. Die KMU sind bisher mit einer gewissen Berechenbarkeit geführt worden. Die eingehenden Aufträge, die Materialeinkäufe, die Zulieferer, das Fachpersonal, die Maschineneinsatzlanung sind Eingangswerte für die Prozessplanung. Nicht die Fertigung an sich stellt die Prozessplaner vor knifflige Entscheidungen, sondern die Optimierung der Abläufe (Anlageneffizienz). Die Reduzierung der Rüst- und Leerzeiten, die Anlagenverfügbarleit und die Logistik sind die Produktivitätsreserven.

Hier sind die „richtigen Dinge zu tun“, und „die Dinge sind auch richtig zu tun“. Das erfordert einen strategischen Ausblick, besser noch eine strategische Unternehmensplanung. In ca. 42% der KMU erkennen die Unternehmen das auch an, jedoch lassen sich  die Unternehmen so stark in die operative Unternehmensführung einbinden, dass es dafür kaum Zeiten gibt- oder anders gesagt: es findet nicht statt!

Zu stark ist die Focussierung auf Zahlen. Sie bilden jedoch die Situation nicht ausreichend ab. Ein  demographisches Controlling für die Schlüsselpositionen und dem Nachwuchs, eine Analyse zu den zu erwartenden Kompetenzfeldern und die damit möglichen Konsequenzen zum Unternehmen sind in den Mittelpunkt der Zukunftsbetrachtung zu stellen. Nur wenige KMU haben ein funktionierendes Frühwarnsystem, um einschneidende Veränderungen im Unternehmen  abzufangen und/oder auf Veränderungen im Marktgeschehen entsprechend zu reagieren. In 2/3 der KMU Sanierungsfällen  waren es nicht Kostenprobleme, Inneffizienzen oder falsche Investitionen, sondern falsche Strategien in Punkto Markt und Wettbewerb. Unternehmenskrisen werden nicht selten durch Strategiekrisen eingeleitet.

KMU verfügen im Bereich strategisches Management über begrenzte Ressourcen, wie Zeit und Mittel, über begrenztes Know How und Methodenwissen, sowie einer notwendigen Identifikation für externe Beratungsbegleitung. Wenn KMU Beratungsleistungen in Anspruch genommen werden, sind sie vorrangig anlass- oder problemorientiert, in wenigen Fällen aber konzeptorientiert. Es werden Sofortlösungen von dem Berater-Team erwartet, was jedoch selten möglich ist, da sich die Ursachen nicht spontan, sondern schleichend über einen längeren Zeitraum entwickelt haben. Die demografische Kurve z.B. ist seit über 10 Jahren bekannt. Jetzt, wo der Leidensdruck größer wird, ist das Fachkräfteproblem in aller Munde. Das hätte so nicht sein müssen, wenn es eine geeignete Vorausschau in den Unternehmen dazu gegeben hätte.

Erste Schritte zur stufenweisen Annäherung für Strategie-Tools ist ein Umdenken in der technischen Produktion. Mit einer stetigen Perfektionierung der Produkte wird der Verkaufserfolg vorrangetrieben. Die Beachtung der Kundenwünsche und der Marktveränderungen blieben oft  auf der Strecke. Das fällt mir besonders in Gesprächen an  Messeständen auf. Eine schon hohe Produkt- „Selbstverliebtheit“, aber wenig Problemlösungskompetenz für Kundenbedürfnisse wird vermittelt.

In der Luftfahrt sind über 70 % menschliches Versagen die Ursache für Unfälle, und 30 % Technik!